第三，突破激励性障碍。领导者要注意，变革时没有必要调动公司所有人员的积极性，只要调动了关键人物、关键部门的积极性即可，所以领导者必须要抓好关键人物及关键部门。如果突破需要技术部门团队、研发团队的支持，那么只要针对这些部门的员工，调动他们的积极性，其他人暂时不认同也无关大局，这就叫调动关键人物的积极性。所以，没有必要动员组织里的每一个人，只要抓好关键点，最后所有人都会被影响。
第四，突破政治性障碍。即使组织达到了变革的引爆点，强大的既得利益者也会极力抵抗正在破镜的变革，所以，所有变革的路都是不平坦的。要知道，伟大的企业家必须是伟大的政治家，如果不能成为伟大的政治家，肯定就不能成为伟大的企业家。公司越大，既得利益网就越复杂；你的主意越好，抵抗的人越多，这是改革的必然规律。当很多人抵抗你的变革时，你要怎么办？面对这样的情况，首先必须要压制内部的反对者，孤立外部的反对者，提前把反对者“消化”掉。让反对者不能够阻碍你的进步，这就是你的政治手腕和政治艺术。
跨越四道障碍，首先要抓住主流人群，其次要抓住主流部门，最后要抓住关键人物。若是领导者想带领的公司或团队实现业绩突破，想将团队成员推离舒适区，想让他们变得“疯狂”，只需要抓好这三点，变革就会变得轻松。
变革八步
掌握了四道障碍，领导者接下来要思考如何才能让团队进行变革、突破，如何让当前不够积极的员工疯狂起来。
约翰·科特是哈佛百年思想领袖、世界变革领导力的权威。经过大量研究，他写了《变革之心》这本书，提出了变革八步，即变革的八个基本步骤。
第一步，增强紧迫感。这是变革的第一步，约翰·科特写过一本《紧迫感》以说明增强紧迫感的重要性。
增加紧迫感
最近红狮领导力学院非常缺乏紧迫感，变革的速度非常慢。有一段时间，我们总是有大单子，而大单子一来现金流就没有问题。但是这会导致这样的状况：小单子太少，团队的日常产出很少，依赖大单子养着，而大单子往往是我为主签。公司有二十多个人，只靠两三个人把单子搞定，剩下的十几个人都靠着大单子活着。所以，每个月的产出并不像我们想象中的那么多，这种状况维持了相当长一段时间。于是我就给团队成员增加紧迫感：延迟签大单子，让账面资金一点点减少，把紧迫感传给团队成员，逼着他们干，让他们知道——不干就是死路一条。紧迫感一增加，公司就开始改变了，团队成员的工作思维也改变了，工作量逐渐增多。所以变革的第一步是增加紧迫感。
增加紧迫感是非常必要的，企业若是没有紧迫感，就像被温水煮着的青蛙，不是被烫死，而是被慢慢煮死。为什么不是烫死的呢？猛地一烫，就会产生剧烈的变化，变革就会发生，紧迫感也随之而来，青蛙就会跳出大锅，而企业也会采取应变措施。
“潜力”无限
我曾经在一个车间工作，当时那个车间的很多设施都不是非常完善。
某一天，车间的一架航车由于设施老化，驾驶室背后的电器着火了。当时开航车的是位女士，航车非常高，她不能轻易下来，只能僵在十几米的高空，情况非常紧急。
着火的航车与另外一辆航车非常近，距离2米多，平常这位女士跳远只能跳到1米多远，但是那一天，前所未有的紧迫感逼迫着她，于是她一咬牙，从十几米的高空一下子跳到了另外一辆航车上。
后来，看着这两辆航车，她自己都难以相信，其实这就是紧迫感给她带来的动力。
很多老总都说：“我们是战战兢兢，如履薄冰。”微软公司总是宣传：“如果公司在60天内做不好，就会破产。”这就是增加紧迫感。
请问各位领导者，你给公司员工增加紧迫感了吗？没有紧迫感，变革就不会发生。
第二步，建立指导团队。变革并不是靠一个人进行的，指导团队相当关键。
我曾经给一家公司提供咨询服务，董事长非常希望能够变革，但其指导团队却软弱无力，指导团队没有一个核心，而董事长又经常不在公司，以总经理为主的指导团队能力不足，所以用了将近1年时间，变革基本无效，后来甚至有倒退的趋势。所以说，变革的第二步是建立指导团队。
第三步，建立正确的愿景。这是改变的方向。
第四步，进行有效的愿景沟通，让大家愿意跟着你走。让团队成员知道“为什么要改变”比只知道“如何改变”对团队产生的效果更好。
愿景沟通的过程就是“加热”团队的过程。沟通得好，就可以减少变革阻力、降低成本、提高成功率。
第五步，授权行动。
第六步，创建短期成效。对于约翰·科特的变革八步，我认为最关键的是第一、第二以及第六步。为什么？因为科特发现，如果能在短期产生变革的成效，那变革最容易成功。
有的公司之所以变革失败，是因为它们采用的是理性分析、思考、变革的流程。