对此，李宁公司深有体会，该公司２００４年６月在香港上市后发现，“苛刻”的国际投资者关注的焦点除了营业收入和利润指标外，还包括其他关键指标，库存周转率就是其中之一。但在这方面李宁公司与跨国竞争对手还有相当的距离：耐克、锐步等国际知名品牌的平均库存周转天数为７０～９０天，而李宁公司２００３年的平均存货周转天数达到１６１天。这样的结果就会让投资者们产生怀疑：库存周转率存在如此大的差距，继续扩大业务规模是好事还是坏事？因为库存周转率直接反映着公司后台的运营能力，库存周转率低意味着占用资金多，不但影响现金流，还会降低资本回报率。为了增强投资者的信心，李宁公司在缩短库存周转期方面下了很大工夫，不惜在销售和利润方面付出代价，并取得了很好的成绩，２００４年李宁公司的库存周转天数为１２４天，比上年缩减了２３％。
所谓合理库存，实际上就是库存与需求、效益之间的一种平衡状态。
三、确定库存的简捷方法
明确了衡量合理库存的标准，还需要知道确定合理库存的方法。确定合理库存的方法不少，但有的方法计算起来比较复杂，结果也并不见得理想。所以，这里只介绍几种简捷的方法，对确定合理库存的实际帮助可能不大，但可以为采购总监进行相关管理提供一些思路。
１采购周期比例法。主要根据物品的采购周期确定库存，公式是：库存量＝平均日需求量数×（订单间隔天数＋在途天数）＋安全库存量比如，某物品的平均需求量为８０件，每６天订一次货，在途时间３天，安全库存量为１２０件，那么，合理的库存量应该是８４０件［平均需求量８０×（订单间隔天数６＋在途天数３）＋安全库存量１２０］。
２１.５倍原则法。主要是把库存量控制在一定时期的平均销量的１.５倍，以此作为订货的依据，公式是：订货量＝一个周期内的平均销量×１.５－现有库存比如，某商品在一个周期内的平均销量为１００箱，订货时库存为３０箱，则相应的订货量应该为１２０箱（一个周期内的平均销量１００箱×１.５－现有库存３０箱）。
３定位系数法。主要是对产品进行定位，并根据重要程度确定库存系数，公式是：某产品库存量＝平均需求量×库存系数产品通常可以分为常销产品、盈利产品、主推产品、竞争产品、季节产品等，相应的库存系数可以分别定为１５、１３、１２、１５、１等。比如，某产品属于盈利产品，利润较高但销量不大，平均月销量为６０盒，则相应的合理库存不应超过７８盒（平均月销量６０盒×库存系数１３）。
４双ＡＢＣ法。主要是在产品分类的基础上，根据限定的条件和产品特殊性进行再分类，公式是：平均限定比例＝Ａ类产品销量×Ａ比例＋Ｂ类产品销量×Ｂ比例＋Ｃ类产品销量×Ｃ比例比如，某超市的产品根据“ＡＢＣ分析法”分成Ａ、Ｂ、Ｃ三类，缺货率定在５％。如果平均分配的话，重要的Ａ类产品５％的缺货率将会带来巨大的销售损失，而不重要的Ｃ类产品５％的缺货率又将会造成严重的库存积压，因此，有必要再根据ＡＢＣ原则对不同产品的缺货率进行调整，可将Ａ类缺货率定为－３％，Ｂ类定为３％，Ｃ类定为１０％，加权平均后总缺货仍控制在５％之内。以Ａ类产品为例，假如５％缺货率的所需库存量为１５０件，那么，调整后的库存量就应该是１６２件［所需库存量１５０件＋缺货率（１５０×５％）件＋缺货调整率（１５０×３％）］。
某商场有一款电动剃须刀连续几个月销售都超过１０００个，采购员按１.５倍原则法进行了备货，但次月的销售却不足５００个。采购员觉得有些蹊跷，到终端一问才知道，原来此产品有两种颜色，由于电视广告中展示的是红色，所以消费者更喜欢买红色的，而新进的货全都是黑色的，所以造成了销量急剧下降。
这个案例说明，照猫画虎是行不通的。在确定库存量的时候，还需要考虑到更多的影响因素，尤其是库存结构因素。否则，即便是有了可行的方法，也难免会出现问题。
(第三节) 库存控制的可能路径
库存控制的目的在于形成合理的库存状态。库存不合理的成因很多，但概括起来无非是内部管理不善，外部支持不够，技术应用不足。因此，库存控制的可能路径也只有三条：加强内部管理，寻求外部支持，注重技术应用。
一、加强内部管理
从企业内部看，影响库存的主要因素有三个：一是采购计划，二是采购作业，三是仓库管理。
１采购计划。采购作业的基础是采购计划，库存出现问题往往最先出现在计划环节，主要的问题就是责任心不强。比如，核实不严，库存够用但还是按照需用量做计划；张冠李戴，需要用的是甲产品却定成了乙产品；协调不力，有的产品因为工艺变化而淘汰但却没有及时变更计划；计量误差，应该是“千克”却报成了“吨”（或者相反）；对付考核，因为有断货率指标，所以人为地加大定量；缺乏概念，明明是下一计划期用的产品却提前到本期等。正因为这些计划上的疏漏，出现了大量不合理的库存现象，或断货、或闲置、或积压。
２采购作业。采购作业对库存的影响，主要是采购技巧的问题，体现在订货的方法和时机方面。主要的问题是批量不合适、时间不对头。订货批量太大，就会延长库存的周期，批量过小，就有断供的可能；订货时间过早，仓库就有可能爆满，订货时间过晚，就会出现缺货的情况。
３仓库管理。仓库管理对库存的影响，主要是制度问题，一是领用制度，二是处置制度。领用制度不严，就可能造成物料的浪费，造成库存不足；处置制度不严，不能及时对闲置物品和积压产品进行适当的处置，就会影响库存的正常周转。
有人用四种饮食状态比较形象地总结了库存管理的四大误区：一是暴饮暴食盲目进货，二是因噎废食造成断货，三是挑食偏食影响结构，四是排毒不力问题积淀。如果采购工作走入这四个误区，库存的问题就会越发严重。
以上三个环节出现的问题，需要企业通过严格的管理来解决。首先要优化采购的计划和审核工作，落实岗位责任制，确保计划的准确性；其次要提升采购作业的技能，根据需求和库存实际，采用合理的订货方式，确定适合的订货时间；最后要健全仓库管理制度，按照规定程序发料，并制定规则及时对闲置库存进行清理。
某集团公司针对库存过多的问题进行了分析，发现主要问题是申报不实和处置不当。比如，某进口轴承有库存１０套，但供电部没有核查库存又申报了４套；尿素事业部申报的合成塔备件是准备第二年大修用的，申报期提前了一年；能源事业部申报的角铁７００吨，实际用量是７００千克。又比如，按照现行制度，没有对库存逐月盘点，而是到年底总盘点时才对废旧与闲置物品进行鉴定和处理，造成了浪费现象的不断升级。为此，集团公司从两个方面展开了工作，一是改革采购计划管理程序，在计划申报、库存核实、执行检查、考核奖惩上从严把关，并落实了降低库存的责任目标；二是加大盘活闲置物品和处理废旧物品的力度，要求仓库将闲置物品在物流信息系统中单独列出，实现集团内部闲置物品的共享，并采取简化领用手续和发放使用奖励等举措，鼓励闲置物品的内部消化。一年的运行结果表明，此举成效明显，全年共审减物资计划８８０多项，审减金额达到４０００多万元，盘活闲置物资约４７５万元，压减的部分相当于原有库存的三成。
该集团针对企业的实际情况，采用堵两头的方法解决库存问题，取得了明显的效果。可见，只要有的放矢地加强管理，就一定能够挤掉多余的水分，让库存逐渐回落到合理的区间。
二、寻求外部支持
从企业外部看，影响库存的因素主要是供应商的支持和配合。有时候，通过外部支持所产生的库存压缩效果，可能会比加强内部管理来得更加明显。这里，重点介绍两种方法：一是供应商管理库存，二是零库存管理。
１供应商管理库存。供应商管理库存（ＶｅｎｄｏｒＭａｎａｇｅｄＩｎｖｅｎｔｏｒｙ），是一种通过与供应商合作，以追求双方最低成本为目的，在共同的协议下由供应商管理库存，由双方对执行情况进行监督和修正，以促进库存管理方法的持续改进。
供应商管理库存有四个特点：一是合作性，需要购销双方在信任的基础上密切合作；二是互利性，追求共同降低库存成本；三是互动性，要求双方在合作时采取积极响应的态度；四是协议性，具体合作事项都通过框架协议明确规定。
实施供应商管理库存，对采购商而言，可以降低库存、减少缺货、提升绩效；对供应商而言，可以掌握需求、计划生产、控制库存。供应商管理库存在国内已经得到了广泛应用，并取得了显着效果。比如海信集团，通过推行供应商管理库存，将大部分物料交由供应商管理，在供货无忧的同时还释放了巨额的流动资金，提升了集团的核心竞争力。
又比如美的集团，在实施供应商管理库存一年后，库存周转率明显提升，库存成本直线下降，一系列财务指标也“由阴转晴”。
２零库存管理。零库存管理（ＺｅｒｏＩｎｖｅｎｔｏｒｙＭａｎａｇｅｍｅｎｔ），是指通过实施特定的库存控制策略，使物料在采购、生产、销售、配送等环节中处于周转的状态，而不以仓库存储的形式存在。作为一种特殊供给方式，零库存并不是使物料的仓库储存数量真正为零，而是为了保证库存量的最小化，以减少资金占用量和提高企业的经济效益。