(第一节) 三项主要职责
采购总监的职责主要有三项，首先是理事，其次是管人，再次是增效。
一、理事：明确战略、健全规章、制订流程
采购总监的理事职责，集中在战略、制度、执行三个层面。从战略层面上看，主要解决方向问题；从制度层面看，主要解决规范问题；从执行层面看，主要解决步骤问题。具体而言，就是要明确战略、健全规章、制订流程。
１明确战略。战略就是规划，主要是指明方向，包括定位、目标和对策。
（１）定位。战略定位就是要重新评估采购的作用。在市场经济的大环境下，采购的成败直接影响竞争力的强弱，采购的功能已经从被动的服务演变为主动的竞争。对此，采购总监及其管理团队必须有清晰的认识。
（２）目标。战略目标就是采购管理在一定时期内要达到的标准，要根据企业的经营层次和管理水平，通过不同基准的比较来确定目标。比如以国际先进水平、国内先进水平、行业先进水平、地区先进水平等为基准，选择标杆、寻找差距、落实目标。战略目标通常都有具体的指向，比如工作绩效目标、管理改进目标、供应商整合目标、采购人员优化目标等。
（３）对策。战略对策就是战略目标的实施预案，包括对目标的分类、量化、拟采用的措施等。以供应商整合规划为例，目标可以细化为供应商总量、供应商ＩＳＯ系列认证比例、供货免检比例等；指标的量化如五年内供应商总量减少一半，供应商ＩＳＯ认证比例增加一倍等；采用的措施如严格入选标准、提出整改要求、加强双赢合作等。
２１世纪初，联想集团大张旗鼓地推出了价格跌破万元的液晶电脑。为了保证顺利进军液晶电脑市场，联想与六家液晶龙头企业形成了战略联盟。联想保证在半年内向六家企业购买６０多万套总价值超过１８亿元的超Ａ级液晶显示器，六家企业承诺以最低价格（比当时市场价低２０００元）、最优品质、最优先等级供货。
联想的举措就是对明确战略的完整诠释。第一有战略定位，价格跌破万元；第二有战略目标，保持市场优势；第三有战略对策，联手供应商。结局是双赢，联想赢得了价格优势，供应商获得了巨额订单。
２健全规章。规章就是预控，主要是规范行为，包括岗位规章和业务规章。
（１）岗位规章。针对不同岗位明确工作职责和操作细则，从采购总监、高级经理、部门经理到采购员，都要有相应的岗位要求工作明细，以使所有的采购人员都能清楚地知道自己的工作内容和标准，明白要做什么和做到什么程度。
（２）业务规章。针对不同业务明确工作程序，对计划编制、渠道开发、合同洽谈、货物验收、款项结算等都要有严格和明确的作业要求，以让所有的采购人员都能知道工作的环节和步骤，明白应该怎样做好工作。比如物料采购制度、供应商开发细则、采购合同范本、货物验收规范、货款结算程序等。
３制订流程。流程就是保障，主要功能是强化管理，包括系统管理流程和渠道管理流程。
（１）系统管理流程。主要是对采购的规范，简化的流程。系统管理流程主要包括需求申请、编制计划、选择供应商、签订合同、验收入库、货款结算、完成供应七个环节。另外还有三个准备过程：编制计划前有一个库存核查的过程，有库存可以直接供应，无库存进入下一个环节；签订合同前有一个采购谈判的过程，谈判成功进入签订合同环节，谈判不成功则重新回到选择供应商环节；验收入库前有一个合同跟催的过程，需要随时了解供货的进度，及时发现和解决问题。
（２）渠道管理流程。主要是对供应的控制，简化的流程所示。供应渠道管理流程主要包括需求确认、供应商开发、供应商确定、供应商考核、供应商调整五个环节。另外还有三个准备过程：供应商开发前有一个商家信息收集和选择标准制定的过程，以提高选择的针对性；供应商确定前有一个评审和筛选的过程，以确保选择的科学性；供应商考核前有一个合作和改进的过程，以验证供应的可靠性。
上述两个流程比较适合常规的采购模式，在某些特殊的采购模式下并不适用。比如招标采购模式的流程就会有所不同，系统管理流程中的谈判过程会被招标过程所取代，渠道管理流程也相对简单很多，不再需要开发、考核、调整的环节。
二、管人：内部提升、外部优化
采购总监的管人职责，主要分为两大部分：内部提升和外部优化。内部提升和外部优化的对象、内容和要求。
采购总监管人职责明细
对象属性内容要求
采购人员自然人
设置岗位科学
配备人员合理
提升能力得力
供应商家法人
评审资质严格
考核服务规范