当认识到企业一定要突破的时候，管理者必须自己进行判断：什么时候该突破？这里有两种判断方法：自我高原判断法和竞争对手对比法。
自我高原判断法
所谓自我高原判断法，是指当企业业绩上升到一定高度，并且在相当长的时间内无法再提升，即已经进入事业的“高原”时，就说明遇到问题了，这时候必须要突破。
海尔千亿高原
海尔是中国的一个民族品牌，发展是比较好的。但是，海尔也曾不可避免地进入1000亿元的“高原”。从2000年到2004年，海尔的销售额从406亿元上升到1016亿元，4年增加了610亿元，这个成绩很可观。但是我们再来看看海尔2004年到2008年的销售额：2004年的销售额是1016亿元，2005年是1039亿元，2006年是1075亿元，2007年是1180亿元，2008年是1220亿元，这4年才增长204亿元，也就是说，这4年来海尔的业绩没有大的提升。
这说明，从2004年到2008年期间，海尔进入了1000亿元的“高原”。这种情况下，摆在海尔CEO张瑞敏面前的一个重要课题是——如何突破。如果找不到突破的路，那对海尔来讲，可能就蕴藏着危机。
可见，海尔曾经处在1000亿元的“高原”上，它一直在寻找突破口。不仅是海尔这样的大公司会遭遇“高原”，中小企业也会不可避免地发生同样的现象。有一次，一个化妆品公司的老总问我：“姜老师，我的公司的营业额到了8000万元就上不去了，怎么都上不了1亿元，你说怎么办？”这个化妆品公司就是进入了8000万元的“高原”。
请问你在哪个高原上？
只要一个公司进入了业绩的“高原”，就说明遇到问题了，说明管理者必须要突破。
这是第一种判断方法，叫自我高原判断法。
竞争对手对比法
所谓竞争对手对比法，是指将自己的公司与最主要的竞争对手作对比，以此来判断是否该突破了。
伊利、光明两大乳业巨头的突破困境
仔细观察此图，你会发现：2003年的时候，蒙牛的销售收入最低，只有40.71亿元，光明还不错，有59.81亿元，伊利的销售收入最高，为62.99亿元；然而到了2006年，情况就不一样了，蒙牛162.46亿元，伊利163.39亿元，蒙牛的销售收入跟伊利差不多了，但是光明只有72亿元。我们发现，光明一直在70亿元的“高原”徘徊。到了2007年，蒙牛超越了伊利。2008年，蒙牛是238.65亿元，伊利是216.59亿元，而光明只有73.59亿元。
首先，光明一直没有突破市场竞争法则，所以一直都在较低水平徘徊；其次，蒙牛后生可畏，所以人们常说，老牛（牛根生）跑出了火箭的速度，他一直追，把老东家伊利彻底超越了。
光明肯定有很大的问题，在这场竞赛中，它不仅明显落后，还趋于一种“高原”状态，并且2008年销售收入开始下降，从2007年的82.06亿元降到2008年的73.59亿元，这是危险的信号。其次，再看蒙牛和伊利，其实伊利的发展很好，但是被蒙牛超越了，可见，相对于蒙牛来讲，伊利还是有问题。所以伊利董事长潘刚就遇上了突破的问题，他要反思：为什么伊利被蒙牛超过了？如果不突破，会不会被蒙牛越甩越远？他还应该考虑怎样跟蒙牛竞争第一名，因为只有第一名才最赚钱。
通过这个案例，我想告诉广大企业家和管理者：你必须随时将自己与市场上最主要的竞争对手作对比，以此来判断你是否该突破了。要知道，就算公司的营业额每年以50%的速度增长，你也不能沾沾自喜，因为你的竞争对手很可能是以60%甚至80%的速度增长，这仍然意味着你的公司很危险。
增长速度快，一定没问题吗？
有一次，我们公司的一个培训专员去一家医药公司推销培训产品。这个专员回来后对我说：“姜老师，我见到对方老总了，在交流的时候，我感觉他说话的气势太强了，我有种他应该培训我们的错觉，他还说他们公司的业绩每年以100%的速度增长。姜老师，遇到这样的老总，我该怎么办？”我说：“下次你如果还有机会见到这位老总，应该问他是否知道自己的主要竞争对手每年以什么速度增长！”
医药企业一旦有了一个好的产品和庞大的市场需求，那么这种爆炸式增长速度绝不止100%，如果它的竞争对手以150%甚至200%的速度增长，就说明这个老总经营的公司其实是落后的，很快就会被竞争对手打得落花流水，但是他自己却还没有发现。
总之，有两种方法可以判断公司是否到了该突破的时候：第一，检查公司是不是进入了事业“高原”；第二，随时紧盯主要的竞争对手，将它们的销售数据、利润数据拿来跟自己对比，以此来判断是不是该突破了。